Her yıl aynı ay, aynı mail gider. Kasım ya da aralık ayında departmanlara bir tablo yollanır: "Gelecek yıl hangi eğitimleri istiyorsunuz?" Gelen cevaplar toplanır, tasnif edilir, bütçelenir ve yıllık eğitim planı ortaya çıkar.
Bu tabloya biz ihtiyaç analizi diyoruz. Değil. Bu bir talep listesi.
Aradaki fark küçük görünüyor ama sonuçları büyük. Talep listesi, insanların aklına o hafta gelen şeyi ölçer. Kurumun neyi çözemediğini değil, kimin ne istediğini gösterir. Ve en önemlisi: o formu doldurmaya kimse mecbur değildir. Bir yönetici gerçekten sıkışırsa formu beklemez, kendi çözümünü kendi bulur ya da dışarıdan alır. Sonra biz eğitim departmanı olarak "bizi yine son anda çağırdılar" deriz.
Size bir itirafta bulunayım: ben bu formu yıllarca savundum. Adil geliyordu, herkese eşit mesafedeydi, kayıt altındaydı. Ama bir gün fark ettim ki kurduğumuz bütün düzenek bize gelinmesi üzerine kurulu, bizim gitmemiz üzerine değil. Kapıda bekleyen bir departman, davet edilmediğinde şaşırmamalı.
Bu yazı önce kanıta bakıyor: ihtiyaç analizi gerçekten fark yaratıyor mu? Sonra da o kapıdan çıkıp nereye gidileceğine.
Kanıt ne diyor
Eğitim etkililiğini inceleyen büyük bir meta-analiz, 165 kaynaktan 1.152 etki büyüklüğünü topladı ve kurumsal eğitimin genel etkisini kayda değer buldu. Ama bizim için asıl önemli bulgu bir moderatör: öncesinde ihtiyaç analizi yapılmış eğitimlerin etkisi, yapılmamış olanlardan daha yüksek çıktı (Arthur ve ark., 2003). Yani analiz bir formalite değil, sonucu değiştiren bir aşama.
Alanın en kapsamlı derlemelerinden biri de aynı yere basıyor: eğitim, öğrenme etkinliği olarak değil bir sistem olarak ele alınmalı ve bu sistemin ilk adımı, eğitimin kurumun hangi hedefine hizmet ettiğini önceden belirlemektir (Salas ve ark., 2012). Aynı derleme, eğitim öncesi yapılan işin en çok ihmal edilen ama en belirleyici kısım olduğunu söylüyor.
Buradan çıkan sonuç basit ama rahatsız edici: eğitimin başarısı, eğitim başlamadan önce büyük ölçüde belirleniyor. Ve o "önce" kısmı, formun cevaplarını beklemekle geçirilemez.
Bir de geçen yazıda konuştuğumuz noktayla birleştirelim. Eğitimin işe aktarılmasında iş ortamının ve amir desteğinin belirleyici olduğunu görmüştük (Blume ve ark., 2010). Öncesinde iş hedefine bağlanmamış, sonrasında yöneticisi devrede olmayan bir eğitim, iki uçtan birden zayıf demektir. Ortadaki tasarım ne kadar iyi olursa olsun.
Ama, evet aması ve sınırları da var!
Samimi olalım: "eğitim ekipleri sipariş alan konumunda" tespiti bir veri değil, bir gözlem. Benim gözlemim de aynı yönde ama bu ikisi toplanınca kanıt olmuyor.
Meta-analizdeki ihtiyaç analizi bulgusu da moderatör analizi, yani ilişkisel. İhtiyaç analizi yapan kurumlar muhtemelen genel olarak daha disiplinli kurumlardır; farkı yaratan analiz mi, yoksa o disiplin mi, kesin ayrıştırılmıyor.
Bir de şu var: "iş ortağı olalım, masaya oturalım" söylemi yıllardır konuşuluyor ve arkasındaki kanıt sanıldığı kadar güçlü değil. Model olarak yaygın, ölçüm olarak zayıf. Ben de bu yazıda bir model satmıyorum, bir duruş öneriyorum.
Ve ters yön, en önemlisi: kapasitesi olmadan öne atılan bir ekip, verdiği sözü tutamaz. Bir kez tutulmayan söz, on tane doldurulmuş formdan daha çok zarar verir.
Ne çözer, ne çözmez
Çözer: eğitimin bütçe kesintisinde ilk sırada olmasını zorlaştırır. Bir iş hedefine bağlanmış çalışma, "iyi olurdu" kategorisinden çıkar.
Çözmez: kurumun sizi çağırmama alışkanlığını bir hamlede değiştirmez. Bu itibar meselesidir ve itibar teslim edilen işlerle birikir, sunumla değil.
Zorunlu ve uyum eğitimleri departmanı ayakta tutar, ama aynı zamanda oraya kilitler. Kurum sizi yalnızca mecburi işleri yapan yer olarak tanıyorsa, isteğe bağlı hiçbir işte aklına gelmezsiniz.
Peki ne yapmalı
- Talep formunu kaldırmayın, tek kanal olmaktan çıkarın. Form kalsın; ama gelen taleplerin işin gerçek problemlerini kapsamadığını kabul edin ve ikinci bir kanal kurun: siz gidin.
- Bir "çözülmemiş dertler defteri" tutun. İşin dert ettiği, henüz çözülmemiş ve kimsenin sahiplenmediği problemlerin listesi. Bu liste toplantılarda, sahada, koridorda büyür. Yıllık plandan farkı şu: bu liste kimsenin istediği eğitimleri değil, kurumun tıkandığı yerleri gösterir.
- Kurumun kendi rakamlarına abone olun. Satış raporu, devir oranı, hata ve fire, müşteri şikâyeti, iş kazası, denetim bulguları. Bunlar zaten haftalık üretiliyor ve çoğu eğitim ekibine hiç gelmiyor. Gelmesini istemek beş dakikalık bir iştir, sonuçları yıllıktır.
- Küçük bir tank seçin, doğru yere park edin. Küçük ve teslim edilebilir bir iş bulun; tercihen bir yöneticinin canını gerçekten sıkan, üç ayda sonuç verecek bir şey. Büyük dönüşüm programı değil. Bir tane bitmiş iş, on tane başlamış işten daha ikna edicidir.
- Küçük söz verin. Tutabileceğinizden azını taahhüt edin. Kurumsal hafıza başarıyı değil, tutulmayan sözü hatırlar.
- Dilinizi değiştirin. Yöneticiye "eğitim" değil, onun ölçüldüğü şeyi konuşun: çıktı, kalite, hata, işe alışma süresi, devir. Eğitim sizin aracınız, onun hedefi değil.
- Kendi rutin yükünüzü otomatikleştirin. Zorunlu eğitim atamaları, hatırlatmalar, uyum raporları ne kadar elden çıkarsa, sahaya gidecek o kadar zaman kalır. Proaktif olmak bir karakter özelliği değil, bir takvim meselesidir.
- Sıfırdan yüze değil, sıfırdan bire gidin. Sonra birden ikiye. Kademeli ve uzun süreli değişim, sosyal medyada anlatılan patlamalı dönüşümlerden hem daha gerçekçi hem daha kalıcı. O dönüşümlerin çoğu zaten anlatıldığı gibi yaşanmadı.
Kapanış
Eğitim ekiplerinin masaya geç çağrılmasından şikâyet etmesi haklı. Ama bir yerde şu soruyu da sormak gerekiyor: davet beklemeyi bırakıp kendimiz gitseydik, kaç kapı kapalı kalırdı?
Çağrılmayı beklemeye devam edersek, sipariş alan muamelesi görmekten şikâyet etme hakkımızı da kaybederiz.