Kurumların, çalışanlarını iş başında gözlemlemek için formları var. Evet, çoğu kurum kullanıyor ve bu formlar sanıldığından da ayrıntılı: yetkinlik başlıkları, alt açıklamaları, beşli puan aralıkları. Biz de bu formları dijitalleştiriyoruz, müşterilerimiz InfinityLMS üzerinde kullanıyor. Ama platform sağlayıcısı olarak gördüğümüz bir sorun var; formların doldurulmasıyla ilgili zamanlama.
Örneğin bir kurumun verisine baktığımızda kayıtların neredeyse tamamının yılın aynı iki haftasında girildiğini gördük. Yönetici on iki ayı tek oturuşta doldurmuştu. Kayıtta bir yıllık gözlem duruyordu; yorumu size bırakıyorum.
İkinci fark da soruların dilinde. Ayrıntılı formların çoğu hâlâ yetkinlik üzerinden yazılır: iletişim becerisi, takım çalışması, müşteri odaklılık. Yöneticiden bunları 5'li skala üzerinden puanlaması istenir. Oysa aynı konuşmayı izleyen iki yönetici "iletişim becerisi"ne farklı puan verir ve ikisi de haklıdır, çünkü herkes kendi kafasındaki tanımı puanlamaktadır.
Size bir itirafta bulunayım: ben yıllarca bunu bir doldurma disiplini meselesi olarak düşündüm. Hatırlatma gönderirsek, arayüzü sadeleştirirsek düzelir dedim. Her şeyi de yaptık, ama nafile. Çünkü yılda bir kez sorulan soru doğası gereği hafızadan cevaplanır, yetkinlik dilinde sorulan soru da doğası gereği yoruma açıktır. İkisi birleşince ortaya gözlem değil, izlenim çıkar.
Bu yazıyı bu sorunlara çözüm getirmesi amacıyla tamamen veri ve araştırmaya dayalı ele aldım: yöneticiden gözlem istemenin gerçekten işe yarayan bir yöntemi var mı? Ve bunu nasıl kurabiliriz?
Kanıt ne diyor
Bu sorunun kırk yıl önce çözülmüş bir cevabı var ve adı davranışsal gözlem ölçekleri (Latham ve Wexley, 1977).
Mantığı şu: yöneticiye yetkinlik puanlatmazsınız, davranış ifadesi sorarsınız. Davranış ifadesi, bağlamıyla birlikte tek bir tamamlanmış eylemi, yoruma yer bırakmayacak kadar net anlatır:
- "Performans görüşmesini zamanında yapar."
- "Görüşmeyi çalışanla karşılıklı bir diyalog olarak yürütür."
- "Vardiya devrinde bir önceki vardiyanın açık işlerini sözlü olarak aktarır."
Böyle yazıldığında yöneticinin işi yorum yapmak olmaktan çıkar, gördüğünü işaretlemeye dönüşür. Aynı ifadeyi okuyan iki yönetici aynı şeyi anlar.
Bu ifadeler masa başında belirlenmez, sahadan toplanır. Yöntemin adı kritik olaylar: işi bilen kişilerden, birinin yaptığı bir şeyin işin gidişatını iyi ya da kötü yönde belirgin biçimde değiştirdiği somut örnekler istenir. Latham ve Wexley bin ikiyüzü aşkın böyle örnek toplamış ve bunları yetmiş sekiz davranış ifadesine indirmiş.
Başlıklar da aynı titizlikle çıkarılmış. Hangi ifadenin hangi başlık altında toplanacağına bir toplantıda karar verilmemiş; aynı gözlemciler tarafından benzer biçimde puanlanan ifadeler istatistiksel olarak kümelenmiş ve her küme bir başlık olmuş. Böylece kategoriler birinin "bence bunlar birlikte gider" varsayımına değil, verinin kendi davranışına dayanmış.
Puanlama da kalite değil sıklık üzerinden yapılır: hiç (%0), nadiren (%1-20), bazen (%21-40), genelde (%41-99), her zaman (%100). Bir başlık altındaki bütün ifadelerin puanı toplanır ve o toplam, o alanın skoru olur.
Bu kurgunun ölçeklenmesinin sebebi basit: yöneticiden istenen şey sınırlı ve tanımlı. Belli bir liste, belli bir puanlama, belirlenen periyotta birkaç dakika. Çıktı bir sayı olduğu için üstüne raporlama kurmak da kolaylaşır.
Bir de bizim coğrafyada bu yöntemin zaten yaşayan bir kuzeni var: davranış temelli güvenlik. Sanayide İSG tarafında yıllardır yapılıyor; gözlem formu var, periyodu var, skoru var. Bu uygulamaları inceleyen bir derleme, incelenen vakaların büyük çoğunluğunda kaza ve yaralanma oranlarında düşüş bildirdi (Sulzer-Azaroff ve Austin, 2000). Yani "davranışı tanımla, sıklığını gözle, geri bildir" döngüsü Türkiye'de yeni bir fikir değil. Sadece eğitim ve gelişim tarafına henüz taşınmamış.
Ama dürüst olursak
Bu yöntemin en dürüst eleştirisi, yöntemin kendi literatüründen geliyor.
Yöneticinin size verdiği şey bir olgu değil, bir izlenim. Bernardin ve Kane (1980), bu formattaki hatırlamanın gerçek sıklık sayımından çok, kişiye dair genel izlenimden türeyen bir yargıya yaklaştığını savundu. Murphy ve Balzer (1986) ise belleğe dayalı davranış puanlarının sistematik biçimde çarpıtıldığını, bunun da doğruluğu düşürdüğünü gösterdi. Yani "%41-99 arası gördüm" diyen yönetici, çoğu zaman saymıyor; hatırlıyor ve tahmin ediyor.
Buradan çıkan asıl risk şu: sahte kesinlik. İzlenimi sayıya çevirdiğinizde ölçüm gibi görünmeye başlıyor. Rapora giriyor, grafik oluyor, kıyaslanıyor. Oysa altındaki şey hâlâ izlenim.
İkincisi, tarihlere bakın: yöntem 1977, eleştiriler 1980 ve 1986. Yani hem model hem itirazlar kırk yaşın üzerinde. Bu onları geçersiz kılmaz, ama "en güncel yaklaşım" diye sunulmasını da engeller.
Üçüncüsü, geçen yazıda konuştuğumuz sınır burada da geçerli: öz değerlendirmenin ölçülen performansla ilişkisi zayıftı, yöneticinin gözlemi de kusursuz değil. Elimizde mükemmel bir kaynak yok; olan şey, birbirini dengeleyen birkaç kusurlu kaynak.
Ve son olarak yazarın kendi uyarısı: sadece ilk amir gözlemine dayanarak hızlı ve köklü kararlar vermeyin.
Ne çözer, ne çözmez
Çözer: doldurma oranını yükseltir, ekipler arasındaki veriyi karşılaştırılabilir kılar, yöneticinin işini birkaç dakikaya indirir ve üstüne raporlama kurulabilir hale getirir.
Çözmez: beklenmedik içgörüyü vermez. Kapalı bir listede sadece sorduğunuz şeyi bulursunuz. Bu yüzden isteğe bağlı bir serbest yorum alanı bırakın; asıl altın çoğu zaman orada çıkıyor.
Bir yöneticiye devasa bir ifade listesi verip "sana uyanları puanla" derseniz, kaçtığınız sürtünmeyi geri getirmiş olursunuz. Doğru kurgu, her yöneticiye yalnızca kendi ekibine ait ifadelerin gitmesidir. Bu bir liste işi değil, bir sistem işidir.
Nasıl kurulur
- Kritik olay toplayın, davranış listesi yazmayın. İşi bilen kişilere tek bir soru sorun: "Son altı ayda birinin yaptığı bir şey işin gidişatını belirgin biçimde değiştirdi mi, iyi ya da kötü?" Cevaplar hikâye olarak gelsin. Davranış ifadeleri o hikâyelerden çıkar.
- Her ifadeyi tek bir eyleme indirin. Testi şu: aynı anı izleyen iki yönetici aynı kutuyu işaretler mi? İşaretlemiyorsa ifade yeterince net değildir. "Müşteriyle ilgilenir" değil, "müşteri itirazını yöneticiye taşımadan kapatır."
- Başlıkları veriden çıkarın. Hangi ifadelerin birlikte hareket ettiğine bakın. Toplantı odasında "bizim üç yetkinliğimiz var" diye başlarsanız, ölçtüğünüz şey kurumun gerçeği değil, o toplantıdaki kişilerin varsayımı olur.
- Kalite değil sıklık sorun, üstelik kısa aralıkla sorun. "Bu davranışı ne sıklıkla gördünüz" sorusunun cevabı, "bu kişi bu konuda ne kadar iyi" sorusundan çok daha az savrulur. Ama asıl belirleyici olan periyottur. Yılda bir kez sorarsanız cevap hafızadan gelir; haftalık, aylık ya da üç aylık sorarsanız cevap yakın dönemden gelir. Formu değiştirmeden sadece periyodu kısaltmak bile veriyi belirgin biçimde düzeltir.
- Her yöneticiye sadece kendi ekibinin ifadelerini gönderin. Bu, kurgunun ölçeklenip ölçeklenmeyeceğini belirleyen tek teknik şart.
- Serbest yorum alanını açık ama zorunlu olmayan bırakın. Zorunlu yaparsanız herkes bir şeyler yazar ve hiçbiri işe yaramaz. İsteğe bağlı bırakırsanız yazan gerçekten bir şey görmüştür.
- Skoru ücretten ayırın. Bu benim en çok ısrar ettiğim madde ve kaynakta yok. Türkiye'de performans skorları prime ve terfiye bağlanır. Gözlem skorunu oraya bağlarsanız yönetici gözlem yapmaz, hedef tutturur. Puanlar yukarı doğru şişer, ekipler birbirine benzer ve veriniz ölür. Gözlem, gelişim konuşmasının girdisidir; ücret pazarlığının değil.
- Gözlemi karara değil, sohbete bağlayın. Daha önce yazmıştım: yöneticiye "tamamlanma %78" demek hiçbir işe yaramaz, "şu üç kişi şu adımda takıldı" demek işe yarar. Gözlem skorunun asıl kıymeti de burada. Bir sayı üretmesi değil, iki kişinin somut bir davranış üzerine konuşmasını sağlaması.
Bunu InfinityLMS'te nasıl kurarsınız
Biz bu kurguyu platformda çalışır halde tutuyoruz ve LearnOps yaklaşımının ölçüm ayağı da işte tam olarak bu.
Pratikte şöyle işliyor. Davranış ifadeleri bir gözlem formuna dönüşür ve form role göre atanır; yani vardiya amirine kendi ekibinin ifadeleri, mağaza müdürüne kendininki gider. Beşinci maddede "sistem işi" dediğim kısım budur ve elle yürütülmesi mümkün değildir.
Formdaki sorular eğitimlerle eşleştirilir. Bu eşleştirme sayesinde "bu eğitimi alanlarla almayanlar arasındaki fark ne" sorusu rakamla cevaplanır. Eğitimin sahada bir şeyi değiştirip değiştirmediğini ancak böyle görürsünüz; tamamlanma oranı bunu asla söylemez.
Gözlem, günlük iş akışının içine yerleşir: vardiya başı, saha turu, periyodik ziyaret. Eğitim öncesi ve sonrası ölçüm alındığında da değişimin yönü görünür hale gelir.
Bunun sahadaki en somut örneği bir otelcilik projemizdi. Orada işe soyut hizmet yetkinlikleriyle değil, 12 kritik temas noktasını davranışa çevirerek başladık. Sonuç, kişiye değil sisteme bağlı bir tutarlılık oldu. Bu yazının anlattığı yöntemin birebir uygulanmış hali.
Ayrıntısı burada: infinityelearning.com.tr/learnops
Kapanış
Son üç yazıda aynı meselenin üç yüzünü konuştuk. Alıştırmanın kaderini ilk amirin belirlediğini, yetkinlik projelerinin karar üretmediği için öldüğünü ve bugün de gözlemin ancak tanımlıysa yapılabildiğini.
Üçünün ortak cümlesi şu: yöneticiden bir şey isteyeceksek, ne isteyeceğimizi önce kendimiz netleştirmek zorundayız.
Yöneticiye "gözlemle" demek bir talep değil, bir temennidir. Talep, ne arayacağını söylediğinizde başlar.