Kurumlarda hep aynı tabloyu görüyorum. Eğitim atanıyor, tamamlanma oranı gayet iyi çıkıyor, raporu açtığınızda yeşil. Sonra aynı programın içindeki alıştırma bölümüne bakıyorsunuz: senaryo, vaka, rol çalışması, tekrar testi. Zorunlu değilse oraya giren neredeyse kimse yok.
İşin tuhaf tarafı şu: o alıştırma bölümü, programın en çok emek verilen kısmı. Haftalarca senaryo yazılır, neyse ki AI var şimdi :), dallanma kurgulanır, geri bildirim metinleri tek tek düşünülür. Ama rafta bekler.
Biz bunu uzun süre bir tasarım sorunu sandık. Senaryo yeterince gerçekçi değildir, süre uzundur, arayüz ağırdır. Hepsini iyileştirdik ama rakamlar bir türlü kıpırdamadı.
Size bir itirafta bulunayım: sorunun bizde olmayan yarısını yıllarca hiç hesaba katmadık. Teslim ettiğimiz her belge katılımcıya bakardı. İlk amire tek satır yazmazdık. Oysa çalışanın alıştırma yapabilmesi için üç şey gerekiyor: zaman, izin ve sebep. Üçü de tek kişide toplanıyor ve o kişi eğitim ekibi değil, çalışanın kendi yöneticisi.
Vardiya amiri, mağaza müdürü, şantiye şefi, bayi sorumlusu. Kimin ne yapacağına, birebir görüşmede neyin konuşulacağına, iki hafta sonra neyin tekrar sorulacağına ve performans değerlendirmesinde neyin dikkate alınacağına o karar veriyor. Çoğu rol için bir çalışanın gelişimini, bizim tasarladığımız programdan daha fazla belirleyen kişi odur.
Bu yazı önce kanıta bakıyor: alıştırma gerçekten işe yarıyor mu, koşullar ne kadar belirleyici? Sonra da ilk amirle nasıl çalışılacağına.
Kanıt ne diyor
Önce alıştırmanın kendisini yerine koyalım. Hatırlamaya dayalı alıştırmanın (retrieval practice) etkisini inceleyen bir meta-analiz, 61 çalışma üzerinde ortalama etkiyi g = 0,50 buldu (Rowland, 2014). Sade bir dille: bir konuyu tekrar okumak yerine hatırlamaya zorlanan ortalama bir kişi, sadece tekrar okuyanların yaklaşık %69'undan daha iyi performans gösterdi. Alıştırmanın çalıştığı tartışmalı değil.
Aralıklı çalışma da benzer şekilde sağlam. 254 çalışma ve 14 binden fazla katılımcıyı kapsayan bir inceleme, öğrenmenin zamana yayıldığında yığılmış çalışmaya kıyasla daha kalıcı olduğunu gösterdi (Cepeda ve ark., 2006). Yani "iki haftada bir kırk dakika", "yılda bir kez altı saat"ten daha iyi bir fikirdir.
Asıl mesele burada başlıyor. Eğitimin işyerine aktarımını inceleyen 89 çalışmalık bir meta-analiz, aktarımı yordayan değişkenler arasında transfer ikliminin, amir desteğinin ve uygulama fırsatının tutarlı biçimde öne çıktığını gösterdi (Blume ve ark., 2010). Aynı literatürü tarayan bir başka derleme daha net konuşuyor: eğitimi çevreleyen koşullar, çoğu zaman eğitimin içeriğinden daha belirleyici; özellikle de öğrenilenin denenebileceği bir fırsatın olup olmaması (Grossman ve Salas, 2011).
Bunu birleştirdiğinizde tablo şu: alıştırma işe yarıyor, ama alıştırmanın olup olmayacağına karar veren kişi biz değiliz. Tasarım bizim, koşullar onun. İkisi ayrı ayrı çalışmıyor.
Ama abartmayalım, sınırları da var
Dürüst olalım. Bu alanda çok dolaşan bir rakam var: "Eğitimlerin sadece %10'u işe aktarılır." Kaynağına indiğinizde ölçüm değil, yıllar içinde birbirine atıf yapa yapa gerçek sanılmış bir cümle çıkıyor. Kulağa çarpıcı geldiği için kullanılıyor. Ben kullanmadım.
İkincisi, alıştırmayı da abartmayalım. Kasıtlı alıştırmanın performans farkını ne kadar açıkladığını inceleyen bir meta-analiz, oyunlarda ve müzikte kayda değer bir pay bulurken mesleki alanlarda bu payın %1'in altında kaldığını gösterdi (Macnamara, Hambrick ve Oswald, 2014). İş hayatında performansı belirleyen çok şey var ve alıştırma bunlardan sadece biri. "Yeterince pratik yaparsa herkes olur" cümlesi kanıtla desteklenmiyor.
Üçüncüsü, amir desteğine dair bulguların büyük kısmı ilişkisel. Yöneticisi destekleyici olan ekiplerde aktarım yüksek çıkıyor; ama zaten iyi çalışan bir ekibin yöneticisinin de destekleyici görünmesi mümkün. Yön oku iki tarafa da bakabiliyor.
Ve ters yön: koşulların önemli olduğu bulgusu, tasarımın önemsiz olduğu anlamına gelmiyor. Kötü tasarlanmış bir alıştırmayı dünyanın en iyi yöneticisi kurtaramaz.
Ne çözer, ne çözmez
Çözer: unutmayı yavaşlatır, ilk kez gerçek müşteri karşısında denemenin maliyetini düşürür, kişinin nerede takıldığını daha o zarar vermeden görünür kılar.
Çözmez: bozuk süreci düzeltmez. Eksik kadroyu tamamlamaz. Ve en önemlisi: yöneticinin hedef kartında yer almayan hiçbir şeyi kalıcı hale getirmez. Bir davranış ölçülmüyorsa, o davranış iki hafta sonra yoktur.
Sahada gördüğüm en pahalı hata şu: eğitim ekibi ilk amiri bir duyuru kanalı sanıyor. Oysa ilk amir kanal değil, karar verici. Ona duyuru göndermek, karar vermesini istemekten çok daha kolaydır; işe yaramamasının sebebi de bu.
İlk amirle nasıl çalışılır
- "Programı destekleyin" demeyin, takvimde yer isteyin. Bu cümle haftası dolu bir yöneticiye hiçbir şey ifade etmez. "İki kişi için, iki haftada bir kırk dakika koruyun ve pazartesi toplantısında bir cümleyle söyleyin" ise oracıkta kabul edilebilir ya da reddedilebilir. Reddedilmesi de bilgidir.
- Onun problemiyle başlayın. Ekibinde neyin yavaşladığını, hangi konuşmadan kaçınıldığını, yeni girenin ne kadar sürede işe yarar hale geldiğini sorun. Alıştırma bunların bir kısmına cevap verir, bir kısmına hiç vermez. Vermediğini de söyleyin; güveni kuran şey budur.
- Söyleyeceği cümleleri siz yazın. Yöneticiye "bunu ekibine anlat" demek, ona iş vermektir. Vardiya devri için iki cümle, birebir görüşme için bir soru, haftalık mail için üç satır hazırlayın. Konuşmanın maliyeti sıfıra inince konuşma oluyor.
- Mevcut ritüele gömün, yeni ritüel kurmayın. Saha turu, vardiya devri, pazartesi toplantısı, birebir görüşme zaten var. Yeni bir "gelişim toplantısı" kurmak, ilk yoğun haftada iptal edilecek ilk şeydir.
- Yöneticiye rapor değil, isim listesi verin. Bu benim en çok ısrar ettiğim madde. LMS raporu amire "tamamlanma %78" der ve bu bilgi onun hiçbir işine yaramaz. İşine yarayan tek çıktı şudur: "Bu hafta şu üç kişi şu senaryoyu denedi, ikisi aynı adımda takıldı." İsim ve adım. Yönetici ancak somut bir kişiyle somut bir konuşma yapabilir; yüzde ile konuşamaz.
- Takibi doksan saniyeye sığdırın. Yöneticiden bir şey gözlemleyip not etmesini istiyorsanız, bunun telefonda doksan saniyede bitmesi gerekir. Uzun form dolduran yönetici yoktur, form dolduruyor gibi yapan yönetici vardır.
- Yöneticinin kendisi denesin. Senaryoyu çalıştırmış, zorlanmış ve zorlandığını ekibinin önünde söylemiş bir amir, o ekibe alıştırmada takılmanın ayıp olmadığı iznini verir. Bu izin verilmediğinde kimse denemez, çünkü herkes izlendiğini bilir.
- Zaman istiyorsanız zaman geri verin. İlk amir de en az bizim kadar sıkışık. Ondan kırk dakika isterken, onun sırtındaki bir işi almayı da teklif edin: eğitim atamalarını, hatırlatma takibini, uyum raporunu. Tek yönlü talep bir kere kabul edilir, ikinci kere edilmez.
Kapanış
Alıştırmanın tasarımı bizim işimiz ve iyi yapıyoruz. Ama alıştırmanın gerçekleşip gerçekleşmeyeceği, takvimi elinde tutan kişinin bunu zamana değer bulup bulmamasına bağlı.
Bu yüzden ilk amir, programın dışındaki bir paydaş değil. Programın yarısı.
Tasarladığımız şeyin kaderini, tasarlamadığımız bir koşul belirliyor. Bunu kabul etmek işimizi küçültmüyor; nerede çalışmamız gerektiğini gösteriyor.